战略管理期末作业

壹．关于如何认识和评价企业纵向一体化与多元化发展战略选择的若干思考

一．无法回避：问题的提出

一体还是多元，这是个问题。
对于每一个达到一定规模的企业来说，这是一个谁都无法回避的问题。
美国的公司在六七十年代风行多元化模式，形成了一大批跨越多个行业的大企业集团，但进入八十年代之后，随着集团公司的经营纷纷陷入困境，而专业化经营的公司业绩更为突出，形成了一直持续到现在的美国专业化为主导的经营模式。比较著名的例外只有GE。
日本、韩国在经济起飞阶段，获得超级成长的也是一些多元化的企业集团。而对于上世纪80年代末90年代初期的中国民营企业，多元化几乎是一个潮流，从王石的万科到史玉柱的巨人集团，都走过多元化的道路，其结果，多是失败和不尽人意。
直到2001年，在段永基的泰山研究院一次会议上，与会企业家的共识也是：多元化行不通，应该专业化；因为“郎顾公案”而在国内名声鹊起的郎咸平也一再强调，中国企业不能走多元化的道路。甚至有人直接把企业多元化战略成为“多元陷阱”。
另一方面。成立于1968年英特尔公司，企业刚开始涉及的产品是存储器，一做就是十几年，但企业提前意识到存储器产品的产业发展趋势不容乐观，从1985年秋天开始，英特尔倾尽全力投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30％。2005年，英特尔以市值1219.314亿美元、销售收入388亿美元、盈利86.64亿美元的显赫成绩位列世界500强之25位。
两厢比较之下，答案似乎很简单：放弃多元化。
然而面对多元化所能带来的优化资源配置、降低交易成本、降低风险等等好处，哪一家企业能够安之若素呢？是理论出了问题，还是上述企业的实践都出了问题？本文试图对多元化与纵向一体化的理论背景与实践做一些粗浅的分析。

二．战略背后：概念的清理与分析

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成佳节又重阳人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
企业追求多元化，核心是寻求企业扩张的机会。以行业、企业、产品与经营活动为战略分析的基本单位，以对五种竞争力量的分析为关键，从而确定企业在产业中的合理位势，通过战略的实施对五种竞争力量产生影响，从而影响产业结构，甚至改变某些竞争规则。
在这个基础上，产业的吸引力和企业在市场中获得的位势就成了竞争优势的来源。为了保持这种优势，必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒和保持优势位势。总之，对于企业来说，必须在行业、市场结构中找到一个独特的位置，从而使他们相对于竞争对手而言，拥有一个可持续的竞争优势。
纵向一体化，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
企业实行纵向一体化，就是强调核心能力，主要是在于强调企业利用能力的能力，强调企业的“核心竞争力”。
1990年，普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和哈默（G•Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）的文章，提出了核心竞争力的概念，即“核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流的学识。”好比一棵树，一个从事多种经营的公司，其核心产品是树干和主要的树枝，而树叶、花朵和果实是最终产品，都由树根提供养分维持生存。树根就是核心竞争力。他们认为，核心竞争力是一个组织共同学习的结果，来自于组织内的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。核心竞争力是组织内的传播、参与、深刻的承诺，它不会像有形资产因为长期使用而逐渐消失其价值。
由此可见，核心竞争力是企业竞争优势的来源，制定和实施企业的竞争战略也应以核心竞争力为基础。而实施纵向一体化战略，恰是围绕企业的核心竞争力，并由此向上下两个方向拓展业务的良好选择。

三．如何分配鸡蛋：利润与竞争

多元化战略与纵向一体化战略的概念及其背后的理论倾向似乎并不能解决两者孰优孰劣的问题。自然，战略人人都懂，境界各有不同。不论是多元化还是纵向一体化，作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否实行战略的要求。“船小好掉头，船大抗风浪”、“舰队模式”、“舰群模式”等等，都是针对各种战略选择的形象化的说法。
这里不得不提那个著名的放鸡蛋的比喻：把鸡蛋放在一个篮子里，然后看好它；或是不要把鸡蛋放在一个篮子里，两者都很有道理。实际上我们要考虑的是，鸡蛋所面临的风险到底是什么？篮子有多贵？企业是否有能力看护若干个篮子？进而在不同的时期采用不同的放法：有时需要放在一个篮子里面，有时则需要分而放之，完全视环境而定。
首先，企业要考虑的自然是利润问题。不论是多元化战略还是纵向一体化战略，其最终目的都是尽可能多的攫取利润。
一般而言，企业选择进入自己不熟悉的行业是因为其能提供更为丰厚的汇报，投资收益更大，然而，事实可能并非如此。1991年加利福尼亚大学洛杉矶分校的理查德•鲁梅尔特教授在《行业的作用有多大？》一文中指出，实际上，产业中企业长期利润率的分散程度要比产业间的分散程度大得多，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五个竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。他采用政府的统计资料，对1974－1977年间制造业企业的经营业绩进行了检验。按照通常的理解，如果说行业确实是战略形成中最为重要的一个方面的话，那么，跨行业的企业经营业绩的差异程度，则应该远远大于同行业内企业经营业绩的差异程度。然而结果恰恰相反。后来，有些学者通过对影响企业业绩因素进行实证分析发现，经济因素（包括产业结构）对企业业绩的影响仅为15％～40％，其他因素则应该归属于企业的内部因素。
这也就是说，多元化战略选择与纵向一体化两者所能获取的利润并不存在太大差异。同时提醒那些执着于产业结构论的企业家，贸然实行相关多元化战略或是非相关多元化战略可能并不能带来期待中的巨额利润。
其次，在一个更为开放的市场中，竞争的因素是任何企业都无法回避的。不论是纵向一体化所要面临的相关行业的竞争压力，还是多元化战略所要面临的全新行业的竞争状况，都必须有充分的考虑，不然一定会在市场的博弈中败下阵来。
在竞争市场中，对以下几个要素的分析是决定战略选择的关键。
1）是否拥有足够的资源。彭罗斯在其专著《企业成长理论》中明确指出，企业在经营的过程中，会积累许多的内部资源，追求经营规模的扩张是企业经营者的天性，但是为了在竞争当中取得优势，企业必须准确地把追加资源投入到一进入的每一个领域。企业新经营活动离开原有的独特专长领域越远，为了应付市场竞争，保持竞争力所需付出的努力就越大。
(资源的类型与内容)
2）行业的吸引力分析。企业战略选择成败的另外一个重要影响因素就是行业的吸引力。一个行业的吸引力主要有如下一些指标来确定：市场规模、增长率、市场的多元化、主要顾客、产品的生命周期、价格与服务，最重要的是新行业的竞争情况，竞争对手、垄断程度、竞争形式、进入与退出障碍以及可能面临的竞争。
3）核心能力分析。核心能力是企业内一组技术和技能的结合体。它来源于企业成长的过程之中，并为企业的未来发展建立优势。核心能力可以使企业拥有进入其他市场的潜力，是差别化竞争优势的主要来源。
4）新旧行业之间的相关性。一般来说，企业新进入的领域如果在技术、生产、销售、采购、管理等要素上与原来行业具有相关性，企业的成功率就越大。
5）战略资源的转移性。战略资源是指一个企业所独有的竞争力和竞争优势或者是能够产生竞争优势的资源。战略资源往往在某个特定的行业取作用，比如销售渠道，用彩电的渠道来销售空调、冰箱是可行的，但是要将这种资源转移到新行业，比如说用来销售手机就未必可行。战略资源能否帮助企业建立持久的竞争优势，战略优势是否能够持久是必须考虑的。
最后，美国著名的企业战略家小阿瑟•Ａ•托马逊在其代表作《战略管理》中提出，任何战略的成功都可以从两个方面来衡量：一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。这里说的利润不是预计，而是科学的调查、推理，只有这样才能获得战略选择所应带来的顺利发展。

贰．我对战略管理的一点认识

经过一个学期的战略管理的学习，关于这门课的知识积累自然是随着时间的累积而增加，然而关于战略管理的认识却愈加模糊，可见资源的增多未必是件好事，还需要合理的配置才能实现优化管理。现在趁此机会对头脑中的一些想法做一整理，将其粗浅地分为作为一门学科的战略管理和作为一种思维方式的战略管理，以期所学知识的帕累托改进。

一．作为一门学科的战略管理

作为一门学科的战略管理自然有着十分严格的定义，下面的学科定义包括等级定义、匹配定义以及包容定义，这些都是为人所公认的战略管理的定义。
1）战略管理的等级定义
等级定义的要点包括：
使命：对企业长远做什么和成为什么的看法
目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标
战略：实现企业使命和目标的手段
战术/政策：为实施战略而采取的行动
根据这一定义框架，战略是为实现企业使命和目标而采取的途径和手段，而战略管理则是决定企业的使命和目标，选择特定的战略，并通过特定的战术活动实施这些战略的过程。
2）战略管理的匹配定义
战略被看作为企业利用优势、回避弱点，对外部环境中的威胁和机会作出反应而采取的行动。战略管理则是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，分析自身资源和能力以明确优势和弱点，然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择战略的过程。匹配定义是当前在战略管理领域中占据支配地位的方法。
这一分析过程通常叫做SWOT分析，即优势(Strengths)、弱点(Weakness)、机会(Opportunities)与威胁(Threats)分析。
3）战略管理的包容定义
以加拿大麦吉尔大学明茨伯格教授为代表的一些作者对按部就班的正式战略计划过程提出异议，认为战略的定义应当具有更大的灵活性和包容性。明茨伯格借鉴营销学中4P’s的提法，提出了战略的5P’s，从五个不同的侧面对战略的完整内涵进行了阐释：
计划(Plan)：行动的明确预定方向，处理局势的指导方针
计谋(Ploy)：战胜竞争对手的手段
模式(Pattern)：无意中出现的随时间而形成的行动模式
定位(Position)：企业与竞争环境联系的方式
观念(Perspective)：企业特别是高层管理者看待自身和周围世界的方式

二．作为一种思维方式的战略管理

战略管理在学科界定之外，更应是一种思维方式，根植于每一个“理性人”的大脑深处，从而能够应对现代社会带来的种种挑战。这样以来，它就不再是书本上的几行文字，而是我们用以思维、考量、评估一切的基础方式。以战略管理的包容定义为例，当它融入我们的思维后，便自然成为一种观念（Perspective），发挥着巨大的作用。
1）计划(Plan)：几乎每个人都认为，战略是计划，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。按这个定义，战略有两个必要特点：它们在被应用之前预先形成；它们是有意识和有目的地被开发的。对德鲁克来说，战略是“有目的的行动”；对摩尔来说，它是“对行动的设计”。在不同领域的大量定义强化了这一观点。比如在军事学里，作为计划的战略意味着“设计各个战役，并且决定各个战役内的各个战斗”。在博弈论里，作为计划的战略包含着每个可能情形中博弈者将作出的选择。而在生活中，作为计划的战略便是对生活方方面面的考量与分析。
2）计谋(Ploy)：在特定意义上，作为计划，战略也可以是谋略，是某个特定的“机巧”，其目的是用智慧战胜对手或竞争者。一个公司可能威胁要扩张工厂生产容量，以打消其竞争者建新工厂的念头。同样生活中，一个小孩可能用篱笆作为策略来引诱恃强欺负他的人进入他的院子，而他的德国杜宾犬则在那里等待入侵者。这里真正的战略是威胁，而不是扩张本身，这就是谋略。
3）模式(Pattern) ：然而，把战略定义为计划是不够的，我们还需要一个定义来包含作为其结果的行为，明确地讲，就是在一系列行动里显现出来的模式。按照这个定义，当毕加索一度画蓝色时，那是一种战略，就像亨利•福特一度只提供黑色T型车的行为一样。换句话说，按照这个定义，战略是行为的连贯性，不管是有意还是无意，所以我们需要对日常生活做俯瞰式的考量。
4）定位(Position)：战略是一种定位，特别是在组织理论家所谓的“环境”中定位组织的方法。按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量。在社会中，战略变成了一个“小生境”；经济上，战略成了一个带来租金的地方，因此，此时的战略管理思维要求我们每一个人通盘考虑四周的环境以及我们与环境的相互关系。

因此，我们可以忘记18世纪60年代Ulysses Grant将军使用的定义，“战略是以最可能击败敌人的方式有效利用一个人的资源。”而将其真正的作为一种思维方式，一种看待生活的方式，一种继续前行的姿态。
战略人人都懂，境界各有不同。从理论到实践的融会贯通之间虽然有着难以跨隔的鸿沟，但我们只能不断的摸索，用自己的智慧去制定、完善、执行每一步的战略，从而丰富自己的人生，提升自己的境界。战略管理正是提供了这样一种可能，它让我们知道，生活可以更丰富、更踏实。